Diagnose Transformatie bundelt kennis en kunde rondom transformaties, innovaties en veranderingen in de gezondheidszorg om met elkaar te kunnen delen. Belangrijk onderdeel is de zoektocht naar succesvolle en minder succesvolle transformaties, zowel in binnen- als buitenland. Wat zijn succesfactoren? Wat zijn de belangrijkste leerlessen? Dáár kunnen we van leren. In een serie van vijf blogs geven we een kijkje in enkele transformatiecases uit Diagnose Transformatie. Deze keer zoomen we in op de transformatie van Siza.

Siza: transformatie naar een organisatie gedreven vanuit waarden en inhoud

Siza biedt met ongeveer 2.500 medewerkers zorg en ondersteuning aan 3.500 mensen met een lichamelijke, verstandelijke of meervoudige beperking en aan mensen met autisme of niet-aangeboren hersenletsel. De visie van Siza is dat iedereen het recht heeft zelf keuzes te maken hoe zijn eigen leven te leiden.

Dat dit een diepgeworteld streven is binnen de organisatie blijkt uit de geschiedenis. Siza is zowel nationaal als internationaal bekend van de actie ‘Open Het Dorp!’. Een inzamelingsactie in 1962, gepresenteerd door Mies Bouwman, die heeft geleid tot de oprichting van de allereerste woon- en werkgemeenschap waar mensen met een beperking zelf hun leven konden organiseren.

Rond de eeuwwisseling was Siza echter niet meer de voortrekker van zorgvernieuwing die het ooit was geweest. Er heerste onvrede in Het Dorp. De woon- en zorgwensen van de cliënten waren veranderd, de vele protocollen belemmerden medewerkers in het leveren van persoonlijke zorg, Siza stond er financieel niet goed voor en er was een bestuurlijke crisis.

Behoeften en wensen

Dit was aanleiding voor Siza om te veranderen naar een organisatie die (weer) aansluit op de behoeftes en wensen van de cliënten en vooroploopt in de zorg. Met cliënten en medewerkers zijn gedeelde waarden vastgesteld die leidend zijn in de dagelijkse zorg- en dienstverlening en in de veranderingen in de organisatie. Zo is gezamenlijk vanuit deze waarden geheel eigen kwaliteitszorg ontwikkeld. Hierin staat de dialoog tussen cliënt en medewerker centraal en komt naar boven wat de cliënt écht wenst en vindt van de zorg- en dienstverlening van Siza. Ook is zeggenschap en eigen verantwoordelijkheid zo ingevuld dat problemen snel met elkaar kunnen worden opgelost, daar waar ze ontstaan en met de mensen die het aangaan.

We zien bij Siza een transformatie op de volgende hoofdlijnen:

Siza is nu een lerende, innovatieve organisatie die werkt vanuit gedeelde waarden en inhoud. Het toegenomen adaptief vermogen maakt het mogelijk beter in te spelen op interne en externe ontwikkelingen. Dit is opgebouwd door de eigen kwaliteitszorg, een organisatiestructuur met verantwoordelijkheden laag in de organisatie, hetwegnemen van overbodige managementlagen en procedures en door het organiseren van financiële flexibiliteit en ruimte voor innovatie. De kwaliteitszorg doet meer recht aan de behoefte van de cliënt en medewerkers en er is een eigen onderzoeks- en innovatiecentrum waarbij intensief met partners wordt samengewerkt.

Wat betreft de toekomst zien we weer diverse ontwikkelingen bij Siza. Het Dorp transformeert naar een innovatieve, duurzame en groene wijk met een mix van mensen met en zonder beperking. Door het afsluiten van de Health Deal ‘Academy Het Dorp’ wordt een ecosysteem gebouwd met diverse partners om de langdurige zorg te vernieuwen.

Meer transformatie?

In deze serie van vijf blogs gaan we de volgende keer in op de transformatie van Vincent van Gogh. Al eerder meer weten? Kijk dan op www.diagnosetransformatie.nl of bestel de publicatie hier.

In het kader van Diagnose Transformatie, het programma waarin BeBright samen met strategische partners kijkt naar transformaties in de zorg, werd op 16 maart 2017 een werksessie georganiseerd tijdens de Zorg & ICT-beurs. Daarbij werd gebruik gemaakt van de Design Thinking methode, waarbij creativiteit en buiten de gebaande paden treden voorop staan. Hierbij denken we niet vanuit een probleem of oplossing, maar vanuit een klantvraag. Verschillende professionals gingen aan de slag met cases uit de praktijk. Hoe hebben de case eigenaren de werksessie ervaren en hoe gaan zij verder met nieuwe ideeën? Case eigenaar Jasper de Haan (hoofd bedrijfsvoering bij het Leerhuis van GGZ Delfland) en facilitator van de werksessie Joost Kadijk (voormalig Creative Director bij BeBright) delen hun inzichten.

Hoe ziet de basis van de Design Thinking methode er uit?

Joost Kadijk: “Het proces van Design Thinking start altijd met het kijken wie je klanten zijn, en wat hun wensen zijn. Daarbij horen ook de niet-klanten, de mensen die je product nog niet gebruiken. Het start met inzicht in de leefwereld van je klant. Op basis daarvan vind je raakpunten voor toekomstige innovatie. Je kunt met nieuwe kennis van je klant je dienst of product innoveren, of je kunt de manier waarop je een dienst aanbiedt veranderen. Je ziet vaak dat veel organisaties de klant denken mee te nemen. Ze zeggen de klant te kennen, maar als je doorvraagt, dan komen ze vaak niet verder dan een vragenlijst die er één keer per jaar uitgaat. Zo werkt het niet. Je moet de klant echt betrekken in je proces om te kijken of je wel op de wensen van je klant inspeelt. Daarvoor moet je soms ook een heel andere vraag stellen dan je normaal zou doen. Dan maak je de switch om niet alleen te vragen wat je klant wil uit je huidige aanbod, maar ga je dieper in op wat de klant zelf wil, ongeacht of jij dat nu al kunt bieden. En zodra je achter die wens van de klant bent, kun je daarmee aan de slag.”

In de werksessie Design Thinking gingen we aan de slag met zorgcases uit de praktijk, samen met een groep innovators, zorgprofessionals en stakeholders. Wat zijn de uitkomsten na zo’n werksessie voor een case eigenaar?

Jasper de Haan:  “We zijn er tijdens de tweede sessie op de Jaarbeurs achter gekomen dat wij naast de patiënt nog een andere klant centraal moeten stellen voor ons product. De ontwikkeling van onze app focuste zich vooral op de patiënt als gebruiker, maar de andere gebruiker is de behandelaar. Tijdens de sessie kwamen tot de conclusie dat als we de behandelaar betrokken, er nog veel meer wensen opkwamen vanuit de beroepsgroep. Door dit inzicht gaan we nu ook aan de slag met een soort helpdesk, waar hulpverleners vragen kunnen stellen. We gaan daarbij niet onze bestaande app ombouwen, maar we merkten dat deze gebruikers liever op een groot beeldscherm informatie invoeren. Die feedback nemen we nu gelijk mee en dat levert een beter product op.”

Hoe zorg je dat het creatieve proces op gang blijft binnen de organisatie, na zo’n eerste inzicht?

Joost Kadijk: “De crux van veel verandertrajecten zit hem in de verschillende vaardigheden die benodigd zijn voor een veranderproces. In het begin heb je veel creativiteit nodig, maar in de fases daarna draait het om een projectplan, om het kunnen onderbouwen van een nieuwe dienst. Dat vereist discipline en een veel zakelijkere aanpak. Toch zie je bij Design Thinking dat er voor innovaties vaak kleine stappen te maken zijn, die prima creatief geïmplementeerd kunnen worden zonder een grote impact te hebben op de zakelijke kant. Dat levert ook de ‘quick wins’ op, waardoor er het gevoel ontstaat dat de verandering effect heeft. Dat levert dan vervolgens weer meer draagkracht op voor grotere innovaties. Door het implementeren van kleine veranderingen wordt ook weerstand weggenomen bij de sceptici.”

Tegen wat voor dingen loop je aan terwijl je probeert te innoveren in de zorg?

Jasper de Haan: “De grootste uitdagingen zijn de volle agenda’s en de kleine ruimte voor innovatie. Het is lastig om mensen nieuwe dingen te laten proberen of te creëren terwijl ze druk bezet zijn. Je merkt daarbij dat concrete resultaten de voorkeur verdienen boven een innovatie waarbij de baten nog onzeker zijn. Een leuk idee kan worden uitgewerkt en zelfs in gebruik worden genomen uit een vlaag van enthousiasme. Zonder lange termijn ondersteuning zal zo’n project echter niet slagen, en wordt er volgend jaar weer een nieuwe poging ondernomen. Dat is ook een deel focus houden. Je merkt dat er in de zorg soms nieuwe projecten worden gestart, omdat de afgeronde projecten focus verliezen.”

Wat zijn belangrijke valkuilen na een Design Thinking sessie of bij het innoveren?

Joost Kadijk: “Iedere organisatie wil creatief en innovatief zijn. Maar als je geen ruimte geeft aan mensen om te mogen experimenteren, en alleen maar stuurt op productie, dan valt het proces dood.

De middelen zijn er vaak wel, maar worden aan andere doelen besteed. Een simpele wetmatigheid is dat als de pijn niet groot genoeg is, mensen niet zullen veranderen. Als een organisatie niet te maken heeft met een probleem, dan is er geen trigger om te veranderen. Naast creativiteit heb je ook daadkracht nodig. Er zal altijd schaarste zijn aan tijd en middelen, maar dat hoeft geen belemmering te zijn om te innoveren. Dat dwingt je als bedrijf om scherpe keuzes te maken.

Een hele belangrijke voorwaarde voor innovatie is de focus en de keuze om innovatie een plek te geven. Dat is natuurlijk een balans in elke organisatie. In de kern heeft een organisatie klanten, en die klanten betalen voor diensten en daar danken we ons bestaan aan. Maar na een periode van tijd nemen andere bedrijven jouw kunstje of product over, en wellicht beter en goedkoper. Het is cruciaal om continu na te denken over hoe je jouw kunstje in een andere markt kunt gebruiken, hoe je je product verbetert, of hoe je je interne processen optimaliseert om het rendement te verhogen.”

Hoe krijgt de methode Design Thinking een plek binnen GGZ Delfland?

Jasper de Haan: “Het zou leuk zijn als we verder gingen met een kleine ruimte waar we aan prototyping kunnen doen met een kleine groep mensen. Zo kunnen we ideeën sneller omzetten naar concrete oplossingen.  De app die er nu ligt was ook een experiment van enkele patiënten en medewerkers met affiniteit voor technologie. Onze creatieve kant wordt daarbij vooral beperkt door middelen. Enerzijds de werksessie voor ons vooral creatief en gericht op nieuwe ideeën vormen, terwijl we juist al veel creativiteit hadden binnen de organisatie. Anderzijds hielp het ons om de focus te verleggen naar een nieuwe ‘eindgebruiker’, namelijk de zorgprofessional. De praktische kant van Design Thinking, namelijk aan de slag te gaan met je ideeën en snel een werkend prototype klaar hebben, biedt voor ons een mooie manier om de bestaande creativiteit te verwerken.”

Iedereen is zich bewust dat er iets moet veranderen: onze gezondheidszorg is niet houdbaar. De meesten hebben wel een beeld bij hoe deze toekomst eruit moet komen te zien, maar hoe realiseren we dat? Hoe komt het dat het sommige organisaties lukt om binnen de bestaande systemen echt iets unieks en anders neer te zetten? Hoe zorgen we dat er sprake is van een persoonlijke, participerende, preventieve en predictieve gezondheidszorg voor ieder mens? Hoe zorgen we dat organisaties in de zorg strategisch wendbaar zijn? Hoe ga je om met barrières, zoals financiering, cultuurverandering en technologische vraagstukken? En hoe geven we innovatie een plek? Op deze vragen richten wij ons met het programma Diagnose Transformatie.

Naast een onderzoek naar succesvolle transformaties en de werking van transformaties in de zorg, organiseren we met Diagnose Transformatie interactieve werksessies om met de mensen uit ons netwerk aan de slag te gaan met de transformatie van hun organisaties. In maart organiseerden we op de Zorg&ICT-beurs een werksessie, gericht op Design Thinking. Hier hebben een vijftal praktijkvoorbeelden hun vragen en belemmeringen voorgelegd aan een brede groep deelnemers. Samen dachten we na over mogelijke oplossingen. Benieuwd naar de cases en de ideeën? Neem dan hier een kijkje.

Bouwen aan een transformatiemodel 

In de huidige fase van het programma zijn wij bezig met de ontwikkeling van een transformatiemodel dat organisaties en veranderaars handvatten biedt om te transformeren. Het conceptuele model kent een circulair proces met vier fasen. Een transformatie start met de fase doorzoeken waarbij voeden en inspireren centraal staat en wordt gevolgd door doorzien waarbij het verbinden een belangrijke rol inneemt. Een daadwerkelijke transformatie vindt plaats in de doorbraakfase, waarbij verandering dominant is. In de doorleeffase staat verankering centraal. In de publicatie die later dit jaar volgt komt het transformatiemodel uitgebreid uitgewerkt beschikbaar. Tijdens werksessie 3 die op 27 juni j.l. plaatsvond is het transformatiemodel getoetst bij een groep experts.

Tijdens de 3e werksessie zijn we met een kleine groep experts in gesprek gegaan over hun eigen transformaties en leerlessen gedeeld. Alhoewel er geen kant en klare weg voor transformatie is, zijn er wel elementen die steeds terugkomen. De experts herkenden zich vanuit eigen ervaring in de verschillende elementen. In een open discussie over transformatie kwamen termen als “gewoon doen en beginnen!”, maar ook “successen vieren” en “telkens kleine stapjes zetten en dan opnieuw kijken wat nodig is” vaak naar voren. Is transformatie als het beklimmen van een berg, waarbij er verschillende routes naar boven zijn en je bij elke bocht opnieuw je koers bepaalt? Of zit transformatie juist wel óf niet in het gedrag van professionals en vormt dit soms een trigger voor verandering of juist ook de belemmering? Stuk voor stuk heldere aanvullingen vanuit ervaringen uit de praktijk, die zeer waardevol zijn om de volgende stap te zetten in Diagnose Transformatie.

De volgende stap…

De komende maanden werken wij met de aanvullingen door aan de inhoud. Op 27 september praten we verder tijdens een volgende werksessie over wat er nodig is om echt te “doen” en over te gaan tot actie. Doet u mee? Meld u aan door een mailtje te sturen naar info@diagnoseprogrammas.nl en u ontvangt van het Diagnose Team de save the date.

Over Diagnose Transformatie

Strategische partners BeBright, KPN, Noaber, PinkRoccade en Promedico gestart met het nieuwe Diagnose programma: Diagnose Transformatie. Met dit programma willen we mensen inspireren om werkelijk te transformeren én bieden we ze handvatten om verder te komen. Samen kijken we naar hoe grote, kleine, nationale en internationale cases een transformatie hebben bewerkstelligd.

Introduction

As part of the project “Diagnosis: Transforming Western Healthcare” we met with John Mattison and asked him about his vision regarding the future of healthcare, the most important technology trends and the lessons learned during the transformation process. In this blog we will share part 3 of our conversation: John’s vision about the transformation process.

What are necessary elements in a transformation?

Mattison: There are four things that are involved in a transformation, and the three that come directly to mind are people, process and technology. But I’ve actually had disagreements with others that you can only achieve those in a ritually transformational aspiration without deliberately, explicitly and comprehensively targeting cultural transformation. I’m a big believer in having a change management strategy that first and foremost targets the cultural transformation. Not because it is the easiest or the fastest, but because it is the most important and sustainable of those four elements. If you neglect the cultural transformation, you can make a lot of incremental gains, but you’re missing the truly transformational opportunities.

How did you accomplish a cultural transformation?

When we implemented the electronic health record, I led a world class team who implemented that. As a result, we came in a year ahead of schedule and $267 million under budget. That is a cultural transformation, and not people, process or technology. One of the things that I did was that I used the parlance of Daniel Pink. He wrote the book ‘Drive’ and gave the motivation 1.0, 2.0 and 3.0. Motivation 1.0 is about food, water, shelter and sex. Motivation 2.0 is about carrots and sticks, financial incentives and punitive measures. Motivation 3.0 is making the world a better place. In all the experimental psychology that he reviewed, the most striking thing is that motivation 3.0 is what motivates most of us. What my team did with the implementation of the electronic health record, and what we are trying to do with digital care in much of the same way, is to focus on motivation 3.0. The reason we are doing this is not just to lower cost, to raise patient satisfaction or to raise the quality of care, but because we all want to make the world a better place.
I’m very explicitly conscious of how I use those tools to shape the way that I manage teams and organise work. I constantly talk to my teams about why we’re doing this, about how it is going to revolutionize our opportunity to accelerate and how quickly we’re going to improve the lives of the people we’re responsible for. It is common to tell them we have to hit the bottom line, we have to hit our targets, but people then fatigue very quickly.

What kind of people did you put in your transformational team?

When you want to have a human-centred design, you have to make sure that you put the people that you try to help at the centre of the discussion. There is a common mistake in healthcare that says that we are all patients. It’s amazing how much a physician learns when they get sick and are admitted to the hospital. They have a whole new appreciation of what it’s like to be a patient. I think that the notion ‘all healthcare people are also patients’ is adequate to represent which perspective is fundamentally flawed. I believe we need not only professional patients to come in, but also people who have had recent experiences and include them in a human-centred design process. We do a lot of that and we have consumer advisory groups to heavily rely on. They help us think through our priorities and our design, not just in our processes and our workflow, but also in how we deliver care in facilities and the whole way we think about the patients’ experiences from end-to-end in the process.
The other thing is that large bureaucracies tend to squeeze out the maverick, the person who has unconventional abuse, because they can be disruptive to discussion. Most of the times those people slow down the process. However, when you get to a really rough spot where things just aren’t working, the mavericks will save your life. You need to find those people and, as long as they are dedicated to the same values and ethos, you need to bring them into the process. In short, bring in those who are the basis of human-centred design and also bring in the mavericks’ point of view and protect them from the natural instincts of the tribe to marginalize them.

You have experienced a couple of transformational processes. What are the lessons learned during these transformational processes?

I have had a couple of mantras that we live by and they were short, sweet, few and numbered.
Firstly, the reason we are doing this is because we want to make the world a better place. That is most important overall. We didn’t just say it, we felt it, we believed it, we communicated it and everybody believed it. Everybody knew they were part of the team and everybody felt appreciated for how they contributed to the larger team, no matter how small their task or contribution was.
Secondly, in order to be efficient in transformation, the cycle time for learning and problem solving has to be very fast. So what you don’t want is to have someone who is afraid to escalate a problem. I would rather have a problem being escalated too early than too late. This leads to the second mantra: never escalate a problem if you haven’t come up with a couple of solutions or recommendations. In this way, people started solving 95% of the problems without having to escalate and they became more and more confident as they experienced the discipline of performing an option analysis themselves. They started solving their own problems without even knowing it.
Thirdly, if you have troubles with budget or timeline, never cut on testing and training of the project. Inadequate testing or inadequate training is suicidal. You might need to ask for more time or money, but you have to take the hit sometimes. In every project management matrix, for every deliverable, task, budget and timeline, there was a ‘red, yellow or green’. It means the following: red is big trouble, yellow is some concerns and green is good to go. This comes to another mantra, namely: red is our friend. It means that the purpose of making something red is because it allows the leadership team to focus their attention, resources, creative energy and escalations on those things that threaten the project. However, depersonalize the whole process and don’t tell individual people they blew it. In short: depersonalize the whole process and focus on results, learning continuously, mentoring people, in a rapid cycle decision making process and a no-blame approach.

The final mantra that I use routinely is that when you have a series of emails or texts and you’re not making progress: pick up the phone! One of the big problems of running big projects these days is in general that millennials are so digital, they don’t talk anymore. Use modern technology to restore ancient wisdom, not to distract them. There is a reason our brains are wired the way they are, because we had an oral tradition for a couple millions of years before we had a written tradition. Technology has only shipped the purpose from a written to a digital tradition. Our brains, values and trusts are completely wired around the oral tradition.

Introduction

As part of the project “Diagnosis: Transforming Western Healthcare” we met with John Mattison and asked him about his vision regarding the future of healthcare, the most important technology trends and the lessons learned during the transformation process. In this blog we will share part 2 of our conversation: John’s vision about the next disruptors in healthcare.

What would be the next disruptor in healthcare?

Mattison: Pretty much everybody agrees that the two vertical markets that are most broken and most in need of massive disruption are healthcare and education. The biggest opportunity in terms of technology is to really make a change in terms of education, both of those involved professionally in the caring professions as well as those that benefit from all the caring professions. Probably the biggest disrupter is going to be along the series of inventions like the computer, the internet, the smartphone, the app store, and the digital social network. I think the next in that series is virtual reality and augmented reality.

Why would virtual reality and augmented reality be the next in that series?

The way we learn things is very much based on our brain that is wired to intensive multisensory input (visual, auditory, integrated and experiential input). It is very expensive to create customized classroom experiences or web experiences that really leverage the full capacity of the human brain with 3 million years of evolution. The opportunity that virtual reality provides is to create personalized experiences that are intended to accelerate learning, with a relatively inexpensive device. In addition, the first generation chatbots, such as Siri, illustrate the opportunity to introduce voice interactivity into the learning experience. The marriage of voice interactivity with visual interactivity of virtual reality and augmented reality, will also result in a profound blurring of the lines between physical reality and virtual reality.

The technique is promising, as studies have shown that when you use virtual reality and exploit all of the human senses, you amplify the production of specific neurotransmitters. These create a sense of joy or happiness, which electively benefit the speed of learning. It turns out there is pretty solid evidence that when you pay attention to how you tune the virtual reality experience to the generation of those neurotransmitters creating the flow state, you can accelerate learning by a factor 2.4 over any other learning opportunities. We can not only mass customize learning to the individual and their goals, objectives and needs, but we can also accelerate the ability to learn faster. Therefore, virtual reality and augmented reality are going to play a huge role in the future of learning and education.

What are great examples of virtual reality or augmented reality applications in healthcare?

One of the things I am most excited about right now is happening at the Virtual Human Interaction Lab of Stanford University. They are doing something that is called physical transfer. This allows you to first begin to experience the virtual reality within your concentric physical and digital presence. Then they translate your virtual presence remotely from your physical presence. So you’re actually standing and watching yourself at a distance, behaving exactly as you are behaving. That in itself is kind of intriguing, but where it gets interesting is if you look at all the different implicit biases we all have. I believe empathy is the single most neglected and missing factor of all of healthcare delivery today. Instead of saying “I know what you need, because it says right here in my decision support system”, we need to go back to a state where we really understand the patient and ask questions like “where do you live?, what are the issues affecting you?, is the reason you’re not compliant with your diabetes because you don’t understand diabetes treatment regimen or is it because you’re depressed? And if you’re depressed, why are you depressed? Is it because you’re sad as your son is using drugs, your teenage daughter is pregnant or your husband just left you? What is the circumstance?” We need to have a much more human centred experience again and we need to restore it. To understand as a healing practitioner what is really a person’s highest level of concern, before we can even begin to manage their depression or diabetes.

Physical transfer is one of the things that can be done to accelerate and reinforce our empathy. You can actually maintain your identity by watching yourself and then change who you are, as we may know from the Implicit Association Test (IAT) that you have a biased guess. We can change the gender, the height, the weight, your ethnicity, and all of a sudden you’re watching yourself in somebodies else’s shoes. Virtual reality enables us to do this. The prejudice and biases that exist, a lot of which account for social inequities and social disparities in healthcare, can be attributed to our inability to actually walk in someone else’s shoes. Now, the technology is here that allows us to do it. We can actually target those areas to people that are biased against obesity, gender or specific race and we can have them identify with them through physical transfer. The data is not in yet regarding how transferable this is from the VR-experience into the real world, but I would submit that, to the extent that we know, it utterly transforms the generation of neurotransmitters that create the flow state in our sense of happiness.

Will virtual reality and augmented reality ultimately restore the human centred experience?

I think that this is probably one of the most profound opportunities and the next in that series that I mentioned earlier, of truly disruptive technologies. I am incredibly excited about focusing on how explicitly these technologies can be used to train, augment and restore empathy. They will not just eliminate the implicit bias, but also help us to enquire and first seek to understand the patient. Otherwise it is a very doctor-centred view. I like to describe patient centric care as an oxymoron, because patients are what doctors call people and people have lives that extent beyond the doctor’s office. This is exactly what I’m referring to in restoring empathy in the human relationship between a healing professional and those that they are trying to heal.

Woensdag 16 maart organiseerden we op de Zorg & ICT-beurs de tweede werksessie van Diagnose Transformatie. Wij kijken terug op een zeer geslaagde en interactieve middag. Het was waardevol om samen te werken aan de benodigde transformatie in de zorg.

Tijdens de werksessies zijn we aan de slag gegaan met vraagstukken uit de praktijk met behulp van design thinking. Ook gunden Fred Hoekstra van de Parnassia Groep en Patrick van Bavel van het Centraal Militair Hospitaal ons een kijkje in de keuken van hun organisaties en de transformatie daarin.

Paneldiscussie “Transformaties in de zorg”

Tijdens de theatersessie gunden twee sprekers ons een kijkje in hun keuken, waarna zij onder begeleiding van Philip Idenburg in gesprek gingen over de transformatie in hun eigen organisatie:

• Fred Hoekstra (directeur ICT Parnassia groep) over de meest relevante succescriteria voor de ICT-transformatie in de zorg en een blik op de toekomst van ICT in de zorg.
• Majoor Patrick van Bavel (hoofd bedrijfsvoering Centraal Militair Hospitaal) over de transformatie die het hospitaal heeft ondergaan en de patiënt die daarbij centraal stond.

De presentaties van Fred Hoekstra en Patrick van Bavel kun je hier bekijken.

Opbrengst Design Thinking werksessie

Tijdens de werksessie Make Healthcare Great Again gingen we met de methode Design Thinking in twee rondes aan de slag met zorgcases uit de praktijk. Dit leverde creatieve ideeën en verrassende inzichten op voor zowel case eigenaren als deelnemers. Een beknopt overzicht van de opbrengsten vind je hier.

Evean
Case: Hoe kunnen we het bereik van de Pluskoffer vergroten en een duurzaam business model creëren?
Inzicht: Inzichtelijk maken van succesverhalen en technische mogelijkheden staan centraal voor de zorgverlener, de mantelzorger behoeft een platform om vragen/zorgen te delen.

GGZ Delfland
Case: Hoe kunnen we de Dagactiviteiten app (ontwikkeld door en voor patiënten) doorontwikkelen en hoe houden we de app betaalbaar?
Inzicht: De cliënt vraagt om meer gebruikersinteractie in de app zoals het liken van agenda items en direct contact voor vragen. Vanuit het perspectief van de zorgverlener is een offline servicepunt aangedragen om simpel en snel informatie op te vragen.

Universiteit Maastricht
Case: Hoe zorgen we ervoor dat zorginstellingen een innovatieve app, welke mogelijk substitutie van bestaande zorg betekent, gaan gebruiken?
Inzicht: Voor de verdere uitrol van de app is het belangrijk om bepaalde aspecten als kostenbesparing, kwaliteit van zorg en veiligheid met cijfers te onderbouwen.

De Nije Veste
Case: Hoe kunnen we het gebruik van PGD stimuleren en bevorderen?
Inzicht: Laagdrempelig contact met lotgenoten en overal inzicht in ziektestatus staan centraal vanuit de patiënt, ICT speelt een ondersteunende rol. Ook eenvoudig (virtueel) contact met de zorgverlener kan het gebruik van het PGD bevorderen.

Parnassia
Case: Hoe kunnen we omgaan met veiligheid van medewerkers bij het verlenen van ambulante zorg?
Inzicht: Onder het motto voorkomen is beter dan genezen: het bij de bron aanpakken van agressie en geweld in plaats van bestrijden.

Save the date!

Je bent van harte welkom om ook deel te nemen aan een van onze volgende werksessies. Wil je onderdeel blijven van het Diagnose Transformatie programma? Reserveer dan alvast de volgende data in je agenda. Je kunt je aanmelden via diagnoseteam@bebright.eu.

27 juni 2017
Werksessie 3: Ingrediënten voor de grensverleggers in de zorg

28 september 2017
Werksessie 4: Aan de slag met de transformatie agenda

Tijdens de Zorg & ICT-beurs op 15 maart 2017 organiseren wij in het kader van Diagnose Transformatie enkele interactieve werksessies. We nodigen je van harte uit om aan één of meerdere onderdelen deel te nemen.

Tijdens de 2 interactieve werksessies gaan we in kleine groepen met de methode design thinking aan de slag met actuele innovatie vraagstukken uit de zorg. Design thinking is een actieve ontwerpmethode om problemen aan te pakken vanuit de behoefte van de eindgebruiker.

Tijdens de werksessies worden onder andere de volgende cases behandeld:

• Parnassia: Hoe kunnen we omgaan met veiligheid van medewerkers bij het verlenen van ambulante zorg?
• Evean: Hoe kunnen we het bereik van de Pluskoffer vergroten en een duurzaam business model creëren?
• GGZ Delfland: Hoe kunnen we de Dagactiviteiten app (ontwikkeld door en voor patiënten) doorontwikkelen en hoe houden we de app betaalbaar?
• Universiteit Maastricht: Hoe zorgen we ervoor dat zorginstellingen een innovatieve app, welke mogelijk substitutie van bestaande zorg betekent, gaan gebruiken?
• De Nije Veste: Hoe stimuleren we zelfmanagement bij onder meer COPD en Diabetes?
• Brabantzorg: Hoe kunnen we alarmeringsdiensten thuis breder inzetten en de doelgroep bereiken en enthousiasmeren?

 

Meld je direct aan!

Paneldiscussie

Gelijktijdig met Design Thinking ronde 1 is er een paneldiscussie, georganiseerd door Diagnose Partner PinkRoccade. Twee sprekers gunnen ons een kijkje in hun keuken en gaan daarna onder begeleiding van Philip Idenburg in gesprek over de transformatie in hun eigen organisatie:

• Fred Hoekstra (directeur ICT Parnassia groep) over de meest relevante succescriteria voor de ICT-transformatie in de zorg en een blik op de toekomst van ICT in de zorg.
• Majoor Patrick van Bavel (hoofd bedrijfsvoering Centraal Militair Hospitaal) over de transformatie die het hospitaal heeft ondergaan en de patiënt die daarbij centraal stond.

 

Programma en tijden

• 13:30 – 15:00u: Make healthcare great again: Design Thinking ronde 1 | Interactieve werksessie
• 13:45 – 14:45u: Transformaties in de zorg | Voorbeelden uit de praktijk (Paneldiscussie PinkRoccade)
• 15:15 – 16:45u: Make healthcare great again: Design Thinking ronde 2 | Interactieve werksessie

 

Ook leuk om deel te nemen

Zorg Enablers 2017

Een helder beeld van alle technologische ontwikkelingen is een essentieel ingrediënt voor innovatieve zorgorganisaties en een innovatieve zorgsector. Met de presentatie Zorg Enablers 2017 worden de technologische ontwikkelingen in de gezondheidszorg voor iedereen inzichtelijk.

Sprekers: Monique Philippens & Vivian Dekkers
Datum: 14 maart 2017
Tijd: 11:00 – 11:45
Waar: Theater 9

Diagnose Transformatie: De toolbox voor grensverleggers in de zorg?

Tijdens deze presentatie worden de mogelijke handvatten voor zorgprofessionals en bestuurders besproken om de benodigde verandering van ziekte- naar gezondheidsmanagement vorm te geven.

Sprekers: Philip Idenburg & Monique Philippens
Datum: 16 maart 2017
Tijd: 11:00 – 11:45
Waar: Theater 9